企業戦略
★3つの経営戦略のうち（企業戦略・事業戦略・機能戦略）の企業戦略についてです。
●ドメイン
ドメインとは事業領域の事です。どう戦うか（戦法）を考えるにはまずどこで戦うか（戦場）を明確にする必要があります。「ドメインを定義する」ところから企業戦略はスタートします。
・ドメインを定義する意義
意思決定を明確にでき、経営資源を集中し、組織の一体化をする事に意義があります。
どこで戦うか、と言うのは東京23区といった物理的な場所ではなく、誰に、何を、どのように提供するのかを決めると言う意味です。つまり、商圏・商品・商法を定義する事になります。
経営戦略のうち企業戦略・事業戦略と棲み分けるように、ドメインも企業ドメインと事業ごとのドメインを定義する必要があります。
例えば千葉県の不動産業でしたら企業ドメインは「千葉県の不動産取引に地域密着で資産家への営業を主軸として取り組む」事業ドメインは「賃貸仲介事業を千葉県でテナント相手に」「売買仲介事業を海外投資家相手に」といった具合です。
特に事業ドメインは、将来の事業展開をにらんだ研究開発分野など、いまだ潜在的な状態にとどまっている範囲も含んでいます。
●マーケティング・マイオピア
ドメインには物理的定義と機能的定義があります。
物理的定義によって事業展開に制約が生じる現象をマーケティング・マイオピアと言います。
不動産業を例に取ると、「千葉県の不動産の賃貸・売買仲介業」と物理的に定義するのではなく、「千葉県の不動産を取り巻くお悩み解決事業」と広く定義する事で、
仲介業のみならず工事業や保険業など賃貸物件に住んでいるテナントに向けたサービスも展開できます。
（ただし、「不動産を取り巻く」お悩み解決事業であることが重要で、「お悩み解決事業」ですと何でも屋さんになってしまい、結果ドメインを定義した意味が無くなってしまいます笑）
●ドメインの切り口
ドメインを定義するときは市場軸・機能軸・技術軸の3つの軸に沿って考えます。
全て不動産業を例にとって私なりに考えてみます。
・市場軸
共通の顧客によってドメインを定義する方法です。
例：自社管理している賃貸物件の入居者（テナント）へ向けたウォーターサーバー事業
・機能軸
どのような機能を提供するかによってドメインを定義する方法です。
例：管理物件のクレーム履歴を利用したビッグデータの提供
・技術軸
企業の中核となる技術や能力をもとにドメインを定義する方法です。
例：居住用不動産の販売ネットワークを駆使した事業用不動産の販売
多角化戦略とは新規事業進出を指します。既存事業に関連する多角化を関連多角化、
「アンゾフの成長ベクトル」というツールがあり、
・既存市場×既存製品：市場浸透戦略
・既存市場×新規製品：新製品開発戦略
・新規市場×既存製品：新規市場開拓戦略
・新規市場×新規市場：多角化戦略
という風にこのツールを活用する事で事業展開は4種に区別ができます。
●多角化の目的
新しく成長を図ること、複数事業を持つ事によるリスクの分散、（外部誘因）
組織スラック（余剰資源）の活用、シナジーの追求、（内部誘因）
この4つが多角化の主な目的です。
※リスクの分散によって損失補填が出来る、というメリットはシナジー（相乗効果）ではなくコンプリメント効果（相補効果）ですので混同しないように注意が必要です。
多角化するということは複数事業を走らせることとなり、当然経営資源配分を考えなくてはなりません。これに役立つツールがPPMです。
①市場成長率（これからクる、キテるかどうか）と
②相対的市場シェア（最大手と自社の相対シェア）
を考慮して4つにカテゴライズします。
・問題児（①高い、②低い）→シェアは低いので多くの開発投資が必要。
・花形（①、②共に高い）→まだまだ開発投資が必要。
・金のなる木（①低い、②高い）→ここで得たキャッシュを「問題児」に投資。
・負け犬（①、②共に低い）→撤退検討。
の4つです。
文章にするとこれから売れるけど最大手には敵わない商品がやがてシェアを拡大し、
ニーズが落ちてなおシェア率はキープ、更にニーズが落ち撤退していくという流れです。これを「製品ライフサイクル」と言い、「PPMの二大前提」の一つです。
なお製品ライフサイクルは導入期→成長期→成熟期→衰退期という流れになっております。（問題児→花形→金のなる木→負け犬）
もう一つは「経験曲線効果」という前提で、特にメーカーにおいて、「生産量が2倍になると1製品あたりのコストが2-30%減少する」という内容で、生産量が増加することで生産効率が高まることを前提としています。
（経験曲線効果は連続的に生じる一方で、「規模の経済」は大規模設備投資が必要になるため新設備導入から軌道に乗るまでの停滞期が発生します。）
●M&A
企業の合併や買収を指すM&Aですが、今回は企業戦略においてのM&Aについてです。
（中小企業診断士受験の隠れ理由がM&Aの体系的な勉強がしたかった、です実は。
中小企業の社長さんがお客様で多く、今後知識皆無だとちょっと恥ずいので・・）
・水平統合
競合他社との統合。想像通りに規模の経済が効きます。
・垂直統合
川上、川下企業との統合。内製化やワンストップという単語が浮かんできます。
・多角的統合
水平垂直統合です。
・TOB
株主から直接株式を買い取る手法です。買収される企業もウェルカムな場合（友好的TOB）と同意していない場合（敵対的TOB)があります。
（ちなみに親族に株を買い取らせて経営者になってもらうのは「事業承継」です。）
敵対的TOBよる買収防衛策は下記の4つがあります。
※私と同じ中二病の方は閲覧注意です。※
I：ポイズンピル
既存株主に新株予約権を発行しておく対策です。これにより株式を買い取られた矢先に新株が発行され持株比率が下がりますので買収意欲を削ぐことができます。
II：クラウンジュエル
買収される企業の魅力的な資産・事業を先に売却してしまい、買収意欲を削ぐ方法です。
III：ゴールデンパラシュート
敵対企業の買収後はほとんどの場合、既存取締役は解任されます。その取締役の退職金を高額に設定しておくことで、買収意欲を削ぐ方法です。
IV：ホワイトナイト
敵対企業ではなく他の友好的な企業に買収してもらう方法です。
・MBO
現在の経営陣が自社や事業を買収することです。（オーナー経営者になるわけです。）
株主を排除して上場廃止をし、ドラスティックな事業再編を可能にします。
・MBI
MBOは内部の経営陣であるの対して、MBIは外部の経営陣による買収です。
・LBO
Lはレバレッジを指しています。つまり金融機関の融資を受けて買収する方法です。
